Indice
C’è un paradosso nel mondo del product management: possiamo fare tutto “by the book” – discovery ben fatta, priorità chiare, roadmap solide, esperimenti convalidati – e comunque vedere le nostre idee più promettenti restare ferme ai box.
Non perché siano sbagliate, ma perché non “parlano” al linguaggio del business.
Molti product manager eccellenti sanno raccontare il valore per l’utente, ma non sanno tradurlo in valore per l’azienda. E questo, spesso, fa la differenza tra un bravo PM e un vero leader di prodotto.
Il problema non è il contenuto, è la traduzione
Chi lavora nel prodotto parla una lingua precisa: quella dell’utente. Si ragiona in termini di journey, frizioni, engagement, esperienze, retention.
Dall’altra parte del tavolo, però, ci sono manager che ragionano in tutt’altro modo: parlano di margine, costi, P&L, crescita trimestrale, rischio, ROI.
Quando un product manager porta in riunione una buona idea ma non la traduce in termini economici o strategici, chiede implicitamente al management di fare la conversione al posto suo. Ma non è compito loro. È compito nostro.
Un product leader maturo è, prima di tutto, un traduttore: dal linguaggio del prodotto a quello del business.
Quando l’engagement non basta più
Dire che una feature “aumenta l’engagement” non basta. Bisogna spiegare come quell’engagement si traduce in ricavi, riduzione dei costi o aumento del valore complessivo per l’azienda.
In un business basato su advertising, ad esempio, più tempo in app può significare più impression e quindi più revenue pubblicitaria.
In un modello transazionale, può voler dire più conversioni, quindi più margine.
In un modello SaaS, più retention equivale a LTV più alta e churn più basso.
Allo stesso modo, quando si parla di “migliorare la qualità” o “ridurre i ticket”, bisogna esplicitare l’effetto sull’Opex: quante ore di supporto risparmiate, quanti costi di infrastruttura ridotti, quante licenze in meno.
Parlare di “Opex evitata” è molto più efficace che parlare di “meno bug”.
Output, outcome, impact: tre parole per conquistare un budget
Ogni iniziativa può essere raccontata in tre livelli:
- Output: cosa costruiamo (es. una mappa nell’app)
- Outcome: come cambia il comportamento dell’utente (es. triplica l’interazione con attività locali)
- Impact: quale effetto economico genera (es. +X% di ricavi pubblicitari o +Y% di ordini locali)
Quando una roadmap è espressa solo in termini di output, resta una lista di cose da fare.
Quando diventa una catena completa di output → outcome → impact, diventa una tesi d’investimento.
E i budget, nelle aziende, vanno alle tesi d’investimento.
Un esempio pratico: quando il design diventa leva di business
Elena Luneva, ex GM di Nextdoor, racconta un caso emblematico.
Nel suo team, aggiungere una mappa interattiva sembrava un miglioramento ovvio: era un’app locale, dopotutto.
Il test mostrò un +3x di engagement, ma la feature non otteneva priorità. Finché non fece un passaggio cruciale: tradusse il dato in linguaggio finanziario.
Quell’aumento di interazioni, spiegò, significava più tempo in app, più spazi pubblicitari, più ricavi. E potenzialmente partnership stagionali sponsorizzate.
Da quel momento, il progetto ottenne subito attenzione e priorità.
Non era cambiata l’idea. Era cambiato il modo di raccontarla.
Le due variabili più sottovalutate: stagionalità e cannibalizzazione
Due errori ricorrenti nei business case di prodotto sono ignorare la stagionalità e la cannibalizzazione.
La stagionalità è banale e letale: testare un “deals engine” per negozi fisici in ottobre a Chicago, dove fa freddo, non produce insight validi. La stessa funzionalità testata a Los Angeles in primavera può funzionare benissimo.
I test devono essere distribuiti nel tempo e nello spazio, e soprattutto pianificati in anticipo per non perdere il picco stagionale.
La cannibalizzazione, invece, è l’effetto collaterale di ogni innovazione.
Ogni nuova linea di prodotto o segmento rischia di erodere una parte del fatturato esistente.
Il modo giusto di affrontarla non è ignorarla, ma modellarla: “se cannibalizziamo il 20% del revenue attuale ma apriamo tre nuove categorie di clienti, il bilancio netto è positivo”.
Arrivare al tavolo con questa visione anticipa le obiezioni e aumenta la fiducia.
Le quattro domande da saper sempre rispondere
Ogni idea di prodotto deve essere riassumibile in quattro risposte chiare:
- Che cos’è? (il valore proposto e la soluzione)
- Perché conta? (l’impatto sul business e sui KPI economici)
- Quanto costa? (risorse, tecnologia, vendor, tempo)
- Quando arriva? (tempi di rollout e finestre d’impatto)
Questo formato trasforma la discussione da “difesa di una feature” a “analisi di un investimento”.
CPTO, CPMO o modello GM: l’evoluzione della leadership di prodotto
Due direzioni stanno emergendo nel modo in cui le aziende organizzano prodotto e tecnologia:
- Il modello CPTO, dove una sola figura guida R&D e prodotto, con responsabilità sul delivery completo.
- Il modello CPMO, che unisce prodotto e marketing/go-to-market, più adatto ai contesti in cui la velocità di posizionamento è cruciale (ad esempio nell’AI).
C’è poi il modello “GM per outcome”: team misti con product, marketing e sales che condividono un P&L su un risultato specifico.
Non più “chi ha rilasciato” ma “chi ha generato impatto”.
Pensare per portafogli, non per feature
Le aziende non finanziano feature, ma scommesse. Ogni iniziativa va vista come parte di un portafoglio bilanciato:
- miglioramenti a basso rischio (difesa del cashflow),
- estensioni di linea (espansione di quota e wallet share),
- scommesse a lungo termine (opzioni strategiche).
Non serve un business plan perfetto: basta un “paper napkin math” che mostri trade-off, costo del ritardo e ipotesi critiche.
L’obiettivo non è predire, ma permettere scelte informate.
Allineare R&D e go-to-market (davvero)
Uno dei motivi più frequenti per cui le iniziative falliscono è la disconnessione tra chi sviluppa e chi porta il prodotto sul mercato.
Il prodotto arriva pronto, ma marketing e sales stanno lavorando su altro.
Risultato: la feature è ottima, ma invisibile.
L’antidoto è semplice (e raro): pianificare insieme, in anticipo.
Stabilire un calendario condiviso, allineare obiettivi sullo stesso KPI d’impatto, coinvolgere il go-to-market già in fase di definizione del problema.
Così, quando si arriva al lancio, tutti sanno perché si sta facendo quella mossa e come misurarla.
La grammatica finanziaria minima del product leader
Non serve essere un CFO per parlare di soldi. Serve conoscere le basi:
- il modello di business dell’azienda,
- le leve di ricavo e di costo,
- le unit economics (ARPA, margine, payback, LTV/CAC),
- la differenza tra Opex e Capex,
- il costo della non-azione (cost of delay),
- e l’impatto delle scelte tecnologiche sui costi ricorrenti.
Un consiglio semplice: la prossima volta che il team finance presenta i numeri in all-hands, non distrarti. Ascolta. Capire anche solo il 10% in più di quei dati cambierà il modo in cui costruisci e racconti il tuo prodotto.
In sintesi: cambiare conversazione, non metodo
Tradurre obiettivi di prodotto in obiettivi aziendali non è cambiare modo di lavorare, è cambiare modo di parlare.
Significa smettere di difendere roadmap e iniziare a costruire tesi d’investimento.
Significa passare da “abbiamo costruito X” a “abbiamo generato Y”.
Significa, in definitiva, essere visti come leader che fanno crescere l’azienda, non solo come specialisti che costruiscono prodotti.
Chi impara a collegare output, outcome e impatto economico smette di chiedere attenzione: la conquista.
