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Come le software house possono strutturarsi per scalare: organizzazione, leadership, cultura e know-how
Nel mondo della consulenza software, crescere è un’arma a doppio taglio. Se da un lato è segno di successo, dall’altro è spesso il preludio a una crisi organizzativa: delivery che non regge, cultura che si sfalda, talenti che si dimettono, qualità che si deteriora.
Eppure, alcune realtà riescono a superare questa soglia critica in modo sano, strutturato e sostenibile. Quali sono i modelli che permettono a una software house di evolversi senza snaturarsi? Cosa possiamo imparare dalle aziende che ce l’hanno fatta?
In questo articolo analizziamo le leve più efficaci per scalare una tech company di consulenza, prendendo spunto da una realtà italiana che negli ultimi anni ha dimostrato una crescita costante e coerente: Oncode, fondata nel 2017 da due ingegneri con background complementare.
La doppia specializzazione non è un limite, ma una risorsa
Una delle sfide più complesse per una software house in espansione è mantenere coerenza e qualità anche operando su mercati diversi. Chi lavora sia con clienti industriali che con aziende di servizi corre il rischio di perdersi in contesti tecnici, stack e culture troppo distanti.
Eppure, in alcune organizzazioni è possibile creare unità operative distinte ma integrate, con specializzazione verticale e identità culturale condivisa.
Questo approccio consente di contaminare positivamente i progetti, attingendo a tecnologie e modelli operativi provenienti da domini diversi (es. data analytics industriale che si riversa nel cloud enterprise, e viceversa).
Cosa imparare:
- Dividere non significa frammentare, se l’identità di fondo è forte.
- La contaminazione tra business unit può generare innovazione.
- Serve però un forte impianto metodologico e ingegneristico per tenere insieme il tutto.
Essere partner, non fornitori
Molte aziende IT parlano di “partnership con il cliente”, ma nei fatti restano meri esecutori. Al contrario, una crescita sana passa da un posizionamento chiaro: non vendere ore uomo, ma offrire competenze e visione.
Significa entrare nel contesto del cliente, fare le domande giuste, trasferire know-how invece che trattenerlo e costruire relazioni di lungo periodo basate sulla fiducia, non sul time & material.
Cosa imparare:
- La consulenza non è scrivere codice: è capire il contesto, proporre alternative e proteggere l’investimento del cliente.
- L’output non è solo un deliverable tecnico, ma anche trasferimento di cultura e capacità decisionali.
Senza leadership diffusa non si scala
Una delle principali cause di collasso per le software house in crescita è la mancanza di middle management preparato. I founder rimangono coinvolti in tutto, l’azienda cresce “di pancia”, e ogni aumento di persone genera caos invece che capacità.
Le realtà che scalano bene investono fin da subito sulla costruzione di team leader, con percorsi di responsabilizzazione, formazione interna, delega reale e confronto continuo. Questo crea un’organizzazione capace di auto-reggersi e adattarsi.
Cosa imparare:
- La leadership diffusa richiede metodo, non spontaneismo.
- I team leader devono essere allenati a gestire persone, non solo progetti.
- Serve un sistema di coordinamento e comunicazione efficace, non solo “fiducia”.
La formazione come sistema, non come optional
Chi lavora nella consulenza vive su due tempi: quello della delivery e quello della crescita professionale. E spesso il secondo viene sacrificato in nome del primo.
Ma le aziende che prosperano nel medio-lungo periodo sanno che la formazione è parte del business, non un costo accessorio.
Cosa funziona davvero:
- Academy per i neoassunti, con settimane di onboarding tecnico e culturale.
- Formazione “peer-to-peer” informale ma continua (talk, micro-eventi, hackathon interni).
- Spazi per la sperimentazione tecnica fuori dai progetti cliente.
- Collaborazioni con università per tenere lezioni e workshop (che rafforzano anche il posizionamento employer branding).
Cosa imparare:
- La retention si costruisce con l’interesse, non con la paura.
- I momenti formativi vanno pianificati come sprint, non come extra opzionali.
- La cultura della curiosità si può progettare, non è un dono naturale.
Saper dire di no è leadership
Non tutti i progetti vanno presi. Non tutte le richieste vanno accettate. Un’azienda che cresce deve anche maturare la capacità di selezionare, proporre, guidare. Spesso questo parte da una fase di assessment all’inizio della collaborazione con il cliente: capire cosa c’è, perché è stato fatto così, quali margini di miglioramento ci sono.
Solo dopo questa fase è possibile proporre alternative tecnologiche o progettuali. È qui che la consulenza si distingue dalla prestazione. E che la fiducia si costruisce davvero.
Cosa imparare:
- Il valore non sta nel dire sì a tutto, ma nel sapere quando dire no.
- La vera autorità si manifesta nella capacità di porre domande, non solo risposte.
Conclusione: crescere nel tech non è una questione tecnica
L’errore più comune per chi guida una software house è pensare che la crescita sia una questione di stack, linguaggi, tecnologie. In realtà è una questione di cultura, organizzazione e persone.
Chi riesce a costruire strutture solide, a formare team leader, a sistematizzare la formazione, a trasferire valore invece che trattenerlo, non solo scala: sopravvive, prospera e crea un posizionamento di lungo periodo.
E la qualità? Quella, alla fine, nasce proprio da qui. Una riga di codice alla volta.
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