Indice
Introduzione
C’è un equivoco che torna spesso quando parliamo di leadership tecnologica: l’idea che il “vero CTO” sia solo quello che lavora in una product company. Quello che ha un backlog unico, un prodotto unico, un roadmap unico, una codebase che si evolve per anni, una piattaforma che conosce come le sue tasche.
Poi entri nel mondo delle agenzie digitali, delle martech agency, delle realtà ibride che mescolano creatività e tecnologia, e scopri che la partita è diversa. Non più semplice. Diversa. E, se devo dirla tutta, spesso più spietata.
Nella puntata del CTO Show con Francesco Amedeo Fontana (Tech Director di H2H), il punto di partenza è proprio questo: in un’agenzia non puoi permetterti né una strategia tecnologica “unica” né il caos totale della despecializzazione. Se sbagli equilibrio, paghi. E paghi in tre valute che bruciano: qualità, marginalità, reputazione.
La strategia tecnologica, quando non puoi averne una sola
In una product company, la strategia tecnologica tende a convergere: stack, architettura, standard, toolchain, processi. Puoi prendere una direzione e spingere con costanza.
In agenzia, la direzione è più simile a un framework che a un “piano”: una struttura che ti permette di declinare scelte diverse su contesti diversi, senza diventare una banderuola. Francesco la mette così: il Tech Executive deve trovare un equilibrio tra esigenze di business dei clienti e solidità interna. Tradotto: devi saper dire “sì” al mercato senza dire “sì” a qualsiasi cosa.
Ed è qui che si rompe un mito: la versatilità non è improvvisazione. È progettazione. È scegliere quali pezzi devono essere riusabili, quali tecnologie hanno senso come “mattoni” ricombinabili, quali competenze rendere centrali, quali tenere periferiche.
Questa è una differenza enorme rispetto a molte agenzie che vedo sul mercato, soprattutto quando la parte commerciale insegue opportunità eterogenee “pur di prenderle”. Il risultato lo conosciamo: stack schizofrenico, team che cambia pelle ogni tre settimane, delivery in affanno, e una qualità che diventa una statistica, non una scelta.
Specializzazione vs versatilità: l’equilibrio non è filosofico, è operativo
Il problema non è decidere “siamo generalisti” o “siamo specialisti”. Il problema è capire dove essere generalisti e doveessere specialisti.
Francesco porta un concetto concreto: lo scouting tecnologico continuo, fatto con un criterio preciso. Non si tratta di cercare “la tecnologia più nuova”, ma di selezionare attrezzi con un compromesso sano tra:
- qualità ottenibile anche nelle fasi iniziali,
- curva di apprendimento,
- riusabilità su contesti diversi,
- capacità del team di padroneggiarli davvero.
Qui c’è un punto che molti sottovalutano: esistono tecnologie che sono ottime, ma con una curva di apprendimento così ripida che per farle rendere devi investire mesi. In un’agenzia, mesi spesso non li hai. O meglio: puoi averli solo se hai una strategia di specializzazione chiara e un volume di progetti coerente.
Ed ecco un altro concetto chiave, quasi brutale ma sano: saper alzare le mani. Dire “questo è troppo specialistico per noi” non è debolezza. È qualità. Perché ci sono contesti in cui “la differenza la fanno quei dettagli” che arrivano solo dopo anni su una tecnologia specifica. Fingere di essere esperti è una tassa che prima o poi il cliente ti presenta con gli interessi.
Il CTO customer-facing: più pelle dura, non meno competenza
C’è una frase che potrei sintetizzare così: il CTO in agenzia non è “meno CTO”. È un CTO che deve saper stare in un’arena più rumorosa.
Francesco racconta una realtà quotidiana: il Tech Director in agenzia è spesso molto più customer-facing rispetto al CTO in una product company. Parla con il cliente, progetta soluzioni che poi verranno consegnate, e deve assicurarsi che quel cliente possa davvero usarle.
E qui arriva una metafora che vale più di molte slide: puoi costruire una macchina da corsa perfetta, ma se la dai a chi non ha competenze da pilota, hai sbagliato strategia. Non perché il cliente sia “scarso”. Perché tu hai progettato uno strumento non coerente con la maturità operativa di chi lo riceve.
Questa è una lezione fondamentale, soprattutto oggi, dove tanti progetti digitali falliscono non per mancanza di feature, ma per mismatch tra complessità della soluzione e capacità dell’organizzazione di adottarla.
La conseguenza è semplice: la strategia tecnologica in agenzia non è mai solo tecnica. È sempre anche adoption strategy. È capacità di leggere la maturità del cliente, il suo contesto, i suoi vincoli, la sua cultura.
Team multidisciplinari: ricchezza reale, complessità reale
Qui tocchiamo un punto che, nel digitale, è inevitabile: un progetto end-to-end è multidisciplinare per definizione. Non esiste “solo sviluppo”. Esistono UX, design, content, copy, strategia, marketing, data, operation. In un’agenzia questa esplosione combinatoria non è un’eccezione: è l’ambiente.
Francesco descrive una scena che chiunque abbia visto team multidisciplinari riconosce subito: i primi giorni si parlano, ma non si capiscono. Non perché siano incapaci. Perché non hanno un lessico comune, un background comune, e spesso nemmeno un modello mentale compatibile.
Qui c’è un punto operativo che vale oro: il lessico condiviso non nasce da solo. Va costruito. E va costruito su due piani:
- il linguaggio del dominio del cliente (perché ogni industry ha le sue parole, le sue logiche, le sue eccezioni),
- il linguaggio interno tra professionalità diverse (perché “done” per uno sviluppatore non è “done” per un copywriter, e “MVP” per un marketer può essere una bestemmia per un architect).
Non è burocrazia. È riduzione dell’attrito. E l’attrito è il costo nascosto che uccide progetti e margini.
Preparazione: la differenza tra autorevolezza e figuraccia
Un altro passaggio che mi è piaciuto molto è la concretezza su un’abitudine che in alcune agenzie è cultura e in altre è assente: preparare gli incontri.
Sembra banale, finché non capisci che in agenzia il cliente non ti valuta solo su cosa consegni, ma su come ti presenti, su quanto capisci il suo mondo, su quanto sei “credibile” prima ancora di scrivere una riga.
Se fai domande ovvie su cose che nel loro settore sono standard, perdi punti immediatamente. E recuperarli è dura. Prepararsi significa arrivare con un minimo di contesto: panorama, strumenti tipici, standard di mercato, vincoli. Non per fingere competenza. Ma per non sprecare il tempo del cliente su basi che potevi studiare prima.
È anche qui che si vede la differenza tra un approccio “esecutivo” e uno “consulenziale”. E, in un mercato maturo, l’esecutivo viene schiacciato sul prezzo.
Agenzia reattiva vs proattiva: la richiesta del cliente è spesso un sintomo, non la diagnosi
Quando un cliente dice “mi serve un nuovo sito”, molto spesso sta dicendo qualcos’altro. Sta dicendo “non stiamo generando lead”, oppure “stiamo aprendo una nuova linea di business”, oppure “il brand non è credibile”, oppure “la rete vendita non ha strumenti”.
L’approccio reattivo prende la richiesta e la realizza. Quello proattivo risponde con una domanda: perché?
Se non fai questo passaggio, rischi il paradosso: consegni un lavoro perfetto, ma inutile. Il cliente non ottiene ritorno, tu non ottieni valore percepito, e la relazione muore. Non perché hai fallito tecnicamente. Perché non hai centrato il problema.
È qui che la tecnologia torna a essere “abilitante” in due modi:
- abilitante come efficientamento (faccio la stessa cosa meglio, più veloce, a meno costo),
- abilitante come possibilità nuova (faccio cose che prima non potevo fare, o che non avevo immaginato).
E per fare questo serve un CTO che non sia solo “stack oriented”, ma anche business literate. Francesco lo dice chiaramente: devi conoscere il mercato tecnologico, ma anche il mercato reale in cui vive il cliente. Budget, vincoli, confusione, martech overload.
14.000 soluzioni martech: l’arte non è conoscere tutto, è saper scegliere
Quando senti numeri come “14.000 soluzioni martech”, non devi impressionarti. Devi capire cosa implica: nessuna azienda può orientarsi da sola. E, spesso, nemmeno molte agenzie.
Quindi il valore di un Tech Executive non è “conosco tutto”. È: ho un metodo di selezione, un framework, e un set di scelte coerenti. È capacità di ridurre complessità, non di aggiungerla.
Ed è qui che torna un’altra parola chiave emersa più volte: framework. In un mondo che cambia di continuo, il framework è la risposta adulta. Non ti dà certezze, ma ti dà una struttura per decidere.
Il network come asset strategico: la partnership non si costruisce quando serve
Il networking, detto male, è la fiera delle pacche sulle spalle. Detto bene, è una componente operativa del delivery moderno.
Francesco è netto: il network non lo costruisci “in caso di bisogno”. Perché quando arriva il cliente, il cliente ha sempre fretta. E perché la fiducia e l’integrazione tra team esterni non nascono in due giorni.
Qui c’è una trasformazione interessante: non si parla più solo di “collaborazioni”, ma di piccoli ecosistemi. Pezzi diversi che si compongono su progetti complessi, dove l’agenzia diventa anche orchestratore di competenze.
E questo, dal punto di vista di un CTO, è un cambio di identità: non sei solo responsabile di architetture e team. Sei responsabile di un perimetro di alleanze che impatta direttamente su cosa puoi vendere, cosa puoi consegnare, e con quale qualità.
Leadership: meno manager anni ’80, più leader consapevole dei propri limiti
Sul tema leadership, Francesco tocca un punto che sembra scontato finché non lo vedi applicato: un leader efficace è quello che conosce i propri limiti e li espone in modo maturo. Non per insicurezza. Per costruire collaborazione.
In un team multidisciplinare questa cosa è decisiva. Perché puoi essere un ex developer con vent’anni di esperienza e sentirti a casa con uno sviluppatore, ma essere completamente “straniero” quando lavori con uno strategist o un art director. Se provi a gestire quel mondo con l’arroganza del controllo, perdi. Se ci entri con curiosità, rispetto e intenzione reale di capire, crei alchimia.
E qui c’è forse il valore più alto che può portare un CTO: orchestrare. Dare contesto, chiarire obiettivi, mettere le persone nelle condizioni di esprimere la loro potenza, e far sì che l’insieme sia più della somma delle parti.
In altre parole: non è “assegnare task su Jira”. È costruire un sistema di lavoro che produce risultato.
Antifragilità come mindset: crescere dentro l’incertezza
Non è un caso che, quando arrivano le risorse consigliate, Francesco citi Antifragile di Nassim Nicholas Taleb. In agenzia vivi dentro l’incertezza per definizione: clienti diversi, bisogni diversi, vincoli diversi, tecnologie diverse, persone diverse. Se punti alla stabilità come obiettivo, soffri.
L’antifragilità è un’idea utile proprio qui: non solo resistere al caos, ma usarlo per migliorare. Non significa “amare la confusione”. Significa progettare strutture, competenze e mindset che si rafforzano attraverso la variabilità.
Una nota finale: Wubble e l’accessibilità come progetto concreto
Chiudere parlando di tecnologia e poi portare un’iniziativa come Wubble è un bel promemoria: il digitale non è solo conversion rate e pipeline. È anche possibilità concreta di rendere il mondo più accessibile.
Wubble nasce per aiutare persone in sedia a rotelle a capire in anticipo l’accessibilità di luoghi di intrattenimento come ristoranti e pizzerie. È un esempio perfetto di come una piattaforma informativa, se progettata bene, possa risolvere un problema quotidiano che molti non vedono nemmeno.
E anche questo, se vogliamo, è un tema da CTO: imparare a vedere le barriere invisibili. Non solo tecniche. Umane.
