Indice
Introduzione
Nella maggior parte delle imprese, le cosiddette “piattaforme digitali” non sono altro che evoluzioni dei vecchi sistemi IT centralizzati. Cambiano le tecnologie, cambiano i nomi, ma l’approccio resta invariato: processi disallineati, governance burocratica, priorità frammentate tra le esigenze del business e quelle dell’IT.
Il risultato? Strutture costose, lente e incapaci di rispondere ai ritmi di mercato. Eppure, le stesse aziende che faticano a scalare i propri sistemi interni parlano di intelligenza artificiale, customer centricity e trasformazione digitale. Serve una discontinuità netta.
Una piattaforma digitale non può più essere un centro servizi. Deve diventare un prodotto strategico. E come ogni prodotto, va progettato, finanziato, misurato e gestito per generare impatto.
Il falso mito dell’efficienza centralizzata
Molte imprese tradizionali si sono convinte che accorpare competenze, sistemi e budget in un’unica piattaforma interna significhi guadagnare in efficienza. In teoria, centralizzare riduce ridondanze. In pratica, introduce rallentamenti sistematici.
Quando ogni business unit deve passare da un’unica piattaforma per ottenere servizi, si genera un collo di bottiglia. La piattaforma diventa una fabbrica su ordinazione, che accumula backlog e disperde valore. Il problema non è tecnico. È strategico.
Se la piattaforma non è pensata per evolvere rapidamente, per misurare impatti concreti e per abilitare le squadre, resta un contenitore vuoto. Al massimo un buon pretesto per parlare di digitalizzazione, ma senza cambiare davvero nulla.
Una piattaforma digitale non è un sistema, è un prodotto
Il cambio di paradigma parte da qui. Una piattaforma digitale non è un sistema condiviso, ma un prodotto strategico. Va trattata come tale.
- Deve avere un team dedicato con piena responsabilità su roadmap, qualità e KPI.
- Deve essere pensata per essere riusabile, componibile e aperta a nuove integrazioni.
- Deve fornire servizi self-service ai team che la usano, non ticket da aprire e chiudere.
- Deve avere una misurazione basata su outcome, non su budget consumato.
Il modello è quello delle tech company: squadre autonome che costruiscono e gestiscono la piattaforma come se fosse un prodotto venduto sul mercato, con utenti esigenti e obiettivi misurabili.
Tre leve per la trasformazione
Chi guida la tecnologia in azienda dovrebbe lavorare in parallelo su tre dimensioni:
1. Architettura evoluta e DevSecOps nativo
Non c’è piattaforma moderna senza un’infrastruttura che permetta ai team di rilasciare in autonomia, in sicurezza e con continuità. La standardizzazione deve abilitare, non bloccare. Il focus si sposta da governance a enablement.
2. Governance per impatto, non per controllo
Le piattaforme devono essere finanziate e gestite come prodotti interni: con KPI, ownership, accountability. Budget e priorità devono derivare dagli outcome che generano, non dai silos che li richiedono. Le roadmap devono essere pubbliche e partecipate.
3. Leadership tecnica e cultura di prodotto
Senza leader tecnici forti, visione strategica e cultura di ownership, ogni piattaforma resta un’iniziativa IT mascherata. Servono architetti, platform lead, engineering manager che sappiano guidare, non solo eseguire. Serve sponsor forte e capacità di dire “no”.
Organizzazione: il vero vincolo
La parte più complessa non è tecnologica. È organizzativa. Le imprese devono ripensare il modo in cui costruiscono, finanziano e usano le piattaforme. Serve una vera strategia di platform management.
- I team devono essere cross-funzionali e verticalizzati su outcome di business.
- Le piattaforme devono evolvere con logiche di prodotto: ciclo di vita, versioning, feedback loop.
- Devono essere misurati sia l’uso che il valore generato, con dashboard condivise e KPIs chiari.
- Il funding deve essere strutturato, ma flessibile: né a progetto, né infinito.
La piattaforma, se ben progettata, non è solo un’infrastruttura. È il motore di scalabilità aziendale.
Verso un vero ecosistema digitale
Costruire piattaforme digitali interne efficaci richiede lo stesso rigore con cui si sviluppano prodotti core: strategia, architettura, team, misurazione. È un lavoro continuo, non un progetto da “deliverare”.
Le aziende che ci riescono, anche nei settori più tradizionali, ottengono risultati concreti: velocità di rilascio moltiplicata, riduzione dei costi, customer experience più coerente, integrazione fluida tra sistemi.
Ma soprattutto, cambiano il modo in cui pensano alla tecnologia: non più un insieme di sistemi da far funzionare, ma un ecosistema vivente da far crescere.
Chi guida la tecnologia oggi non può limitarsi a garantire uptime e delivery. Deve costruire le condizioni per far emergere piattaforme che abilitano tutto il resto. E farlo con metodo.
Vuoi approfondire? Dai un’occhiata al Tech Leaders Club o ai nostri contenuti su come gestire piattaforme come prodotti. Anche nel podcast Pionieri del Tech ne parliamo spesso.
